【宝丰酒业2011年报道】将营销总部移至郑州仅仅是开局。

　　作为全省的政治经济文化中心，省会对其他城市具有很大的辐射带动作用，但这个作用又是有限的，因为不是区域强势中心城市，与其他周边城市的经济总量并没有拉开很大的距离，因此带动和辐射作用要客观来分析。

　　“郑州渠道状况较为复杂，终端运作费用高，对企业的渠道操作模式和资源投入要求较高，当时宝丰没有足够的资源在郑州市场投入，并且缺乏成熟的渠道操作模式。”王杰士回忆起2007年初对郑州市场的看法时说。另外，郑州市场品牌竞争格局相对较明显，中以上市场的成熟品牌有老白汾、宋河、泸州老窖，新近强势品牌有郎酒、洋河，市场投入规模较大，竞争比较激烈，中档市场及中低档市场竞争品牌众多，以宋河、仰韶、河套为代表，终端渠道运作较成熟，市场竞争总体竞争激烈、门槛高。

　　对宝丰酒来说，郑州市场究竟该采取什么样的市场运作模式？在没有一个很好的成熟模式值得借鉴的前提下，王杰士决定，对郑州的战略市场定位方向不变，但在战略方向的具体选择上可以有不同表现形式，就是战略渗透和战略强攻。综合考虑各种因素，在既定的战略渗透思路下，宝丰酒业选择了一种全新的运营模式，即试水直营。

　　“直营中心成立之初，我们也有些犹豫，因为在郑州市场任何一项战略决策的正确与否，都会影响市场全局。

　　当时有三种形式可以选择，，找总经销；第二，与意向客户共同成立合资公司，联合运作市场；第三，成立直营公司。”王杰士介绍，当时摆在面前的，其实有三种选择。

　　对三种模式的优劣势，王杰士进行了详尽分析：种模式，招商作为传统的模式，能够解决现金回流的问题，企业风险相对较低。因为对经销商有一定的门槛，100万也好，200万也好，风险很低，还能利用经销商成熟的网络，产品能够快速进入市场流通。但是弊  端是在当时的郑州市场上，掌握优质渠道资源的大经销商认为宝丰的局势尚不很明朗，大家心存疑虑。在这样的情况下，如果贸然与大经销商接触，宝丰酒业的谈判地位相对较低，谈判筹码不够，有可能会受制于经销商，主动权掌握不住。

　　第二种模式在白酒行业本身运用的不多，没有可资借鉴的成功经验。如果按照5∶5的出资比例与意向经销商成立合资公司，好的一面是厂方有一定的主动权，而弊端在于这样的合作模式既没有成功经验可以借鉴，同时两个股东在利益分配上可能存在冲突，两者的职能分工究竟如何界定？这就有可能导致股东之间的沟通成本较高，甚至有可能形成内耗，阻碍宝丰酒的市场推进速度。

　　第三种模式——直营的优势在于公司可以掌握市场主动权，加速决策反应。因为所有的投入都是自己的，企业能够放心。另外，公司可以随时掌握市场进度，从而根据市场变化灵活调整投入策略、投入方式和方向，从而有助于打造比较坚实的网络基础。但其弊端在于市场启动和资金回笼缓慢，初期基本上见不到回报，而且市场投入将会更大更直接。

　　综合分析之后，王杰士认为，重要的不是利益而是要选择一种为适合的方式，厂家直营、启动终端虽没有前两种方式快，但根基扎实。市场推进的真实效果自己清楚，可以实现滚动式发展。在时机成熟时即可迅速启动外围渠道，不受其他因素的制约和干扰。同时也能节省广告费用，市场投入力度的可控性高。所以，这种选择当时情况下是适合宝丰酒业在郑州市场、乃至全省市场取得重大突破的方式。

　　于是，2007年6月以来，由于宝丰酒业郑州直营公司开始系统操作终端渠道，奠定了市场和渠道基础，快速提升了郑州市场宝丰酒的动销氛围。仅仅半年就让宝丰酒在郑州餐饮渠道成为100元～200元价格区间的第二品牌。

　　“2007年的战略渗透实践证明是成功的，因此我们在2008年对郑州市场的定位做出了调整，即由战略渗透顺势升级为战略强攻。”王杰士对此充满信心。

　　现在看来，阶段的币场目标已基本实现。下一步需要的：是继续强化许昌、漯河的次根据地市场地位，力争用一到两年夯实市场基础，从而形成宝丰酒根据地市场的黄金三角，稳固大本营市场的生存和发展基础，从而积累资金、锻炼队伍和复制模式，推动其他区域市场的快速成长。第二是在各地市场纵深推进的过程中，不断总结和提炼宝丰的渠道操作经验，指导其他市场的扩张运作。