【宝丰酒业2011年报道】尽管是外行，但是凭借王杰士成功运作洁石集团多年的经验，以及对宝丰酒业的长期关注与了解，他对当时宝丰酒面临的多重困境十分清楚：资金问题、管理问题、营销问题……

　　在短时间内，王杰士完成了健力宝遗留问题的处理，理顺了债务关系。同时果断采取了几个措施，以从容进行接收工作：冻结资金，避免陷入混乱；理顺产权关系，完成过户，成为名副其实的东家；对外则安抚广大经销商，以免引起市场恐慌。

　　随后，王杰士点燃了“新官上任”的三把火，在一系列问题的处理上，显得坚决而果断。

　　2006年6月份，王杰士点燃了上任后的把火：整顿生产系统。王杰士认为，“白酒企业要想驶入发展的快速通道，必须要有足够的原酒储量，这是根本的前提条件。否则在市场复苏、产销量迅速提高的情况下，如何从源头上产品固有的质量与风格？”

　　当年的7月至9月间，王杰士将主要精力放在了生产系统的整顿与改造上，为扩大原酒生产产能和生产规模，迅速在酿造系统恢复到18个生产班组。截至目前已经有50个班组，原酒储量也由原来的3000多吨扩大到目前的10000余吨。据了解，从王杰士接手宝丰酒业至今，平均每个月都有数百万元的资金沉淀到原酒生产上。

　　第二把火是行政管理系统上的调整与完善。从2006年7月份开始，王杰士整合了内部管理和运营机构，迅速完善内部管理体制，除独立的销售总公司外，终形成了“四部一办四中心”的内部管理架构：办公室，财务部，企管部，供应部，仓管部；生产调度中心，新品包装开发中心，勾调中心和质检中心。清晰地界定了部门职能分工，极大地推动了内部管理效能的提升。

　　第二把火尚有余温，第三把火就已点燃：营销系统。

　　首先是对市场和渠道进行梳理。根据当时宝丰酒的市场现状，王杰土提出了“夯实基础，做强区域；积蓄后劲，稳步扩张”的市场战略，和“铁篦梳理，盲点；织网，深入挖潜；坚壁清野，弥补短板”的市场模式，即首先从根据地市场平顶山进行，的前提是整合。即“产品分治，高低分开；渠道整合，下沉”的市场操作思路。

　　在此之前，整个平顶山地区宝丰酒业的一级经销商只有两家，每家管理三到四个县市区，所有产品都由两家经销商运作，并在各县市发展分销商。产品分治策略提出后，首先在8月份结束了这一运作模式，在每个县市根据不同的产品定位，发展不同的一级经销商。根据经销商各自渠道资源优势的不同，配置合适的产品，有人脉关系和大客户资源的，配置以中高端产品；食品饮料代理出身或销售网络以乡镇和城区小店为主的，则配置中低档产品。这样做的目的只有一个，让不同的经销商在各自熟悉的渠道发挥出的优势，完成对不同渠道的深度覆盖。通过“高低分开”，有效避免了经销商之间的交叉经营，迅速理顺了各级渠道关系。

　　其次，王杰士提出了“渠道下沉”概念。在此之前，宝丰酒业的市场管理比较粗放，管理触角仅仅到一级经销商，而对其分销渠道、覆盖范围、客户资源和终端网络都缺乏有效的监管。“渠道下沉”理念的提出，就是让公司能够在及时了解和掌握的市场信息，并在时间做出反应，从而使渠道管理变得精细、有序。经过逐步地调整和整合，宝丰酒在平顶山地区目前已经有20多家经销商，平均每个县市三到四家。由于采取了“产品分治”与“高低分开”策略，各经销商之间并不存在利益冲突。

　　另外，在中秋和国庆双节期间，王杰士对整合后的在平顶山市场进行了一次大规模的“实物返点”促销活动，以刺激平顶山当地的经销商的信心。

　　由于很长一段时期，宝丰酒在当地市场没有做过大规模的促销活动，经销商与公司的合作可以说进入了疲惫状态。而本次促销活动以订货会的形式，针对经销商及其下线渠道进行了大规模的“渠道压货”，从而极大地提高了经销商与公司的合作信心，也调动了当地经销商的热情和积极性，当月销售额即突破1400万元。在相当程度上重振了渠道信心，也让公司内部广大员工看到了宝丰酒在根据地市场迅速复苏和提升的希望。

　　整顿生产系统、强化内部管理、重塑市场形象三大举措，让职工恢复了信心，也认识到新的主人是有信心要把酒厂做好的。而从外界形象上来说也是一个很好的体现：洁石集团是脚踏实地的来运作宝丰酒的。

　　三把火点燃了宝酒人的激情，也让大家看到了希望，用当地的话来说就是“宝丰酒厂的烟囱开始冒烟了”。已经陷入半瘫痪状态的宝丰酒，如睡狮初醒，奔向—个新的时代！